Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Получив многочисленные сообщения о кошмарном качестве шин на Ford Explorer, в 2000 году Национальное управление безопасности дорожного движения (NHTSA) начало расследование этого дела.

Поставщик шин Ford, компания Firestone, признала, что шины не соответствовали стандартам качества, что привело к отслоению протектора и повреждениям.

Впоследствии Firestone пришлось отозвать 14,4 миллиона колес!

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

К тому времени было зарегистрировано 271 смертей и 800 травм, произошедших в результате проблем с этими злополучными шинами. Оба бренда оказались в центре скандала, который положил конец их партнерству, а позже привел к отставке генеральных директоров обеих компаний.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Daimler: коррупция на международном уровне

Автопроизводитель был обвинен во взяточничестве и масштабной коррупции. Как заявила Комиссия по ценным бумагам США, компания за 10 лет заработала как минимум 56 миллионов долларов на незаконной деятельности. Хотя для некоторых российских чиновников эта сумма не покажется столь уж внушительной.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

По имеющимся сведениям, на тот момент руководство Daimler очень неплохо подзаработало, заключая незаконные сделки с иракскими министрами, связанными с Программой ООН «Нефть в обмен на продовольствие», за что, конечно, поплатилось и репутацией, и работой. Чтобы вернуть себе репутацию, компания, стоящая за Mercedes-Benz, согласилась выплатить штраф в размере 185 миллионов долларов! А ее представители заявили, что сотрудники, которые занимались махинациями, были уволены за взятки.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Volkswagen и выбросы углекислого газа

Наверняка вы помните «дизельгейт», когда в один день бренд Volkswagen превратился из заслуживающего доверия бренда в «компанию-лжеца» в связи с расследованием EPA. Специалисты EPA заметили один интересный факт: даже несмотря на то, что автомобили Volkswagen успешно прошли испытания на выбросы углекислого газа, они по факту выдавали больше загрязнений, чем было заявлено.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Дальнейшее расследование показало, что автомобили были оснащены скрытым электронным устройством для контроля выбросов дизельного двигателя во время тестов. Затем устройство переставало работать, а двигатель начинал производить гораздо большее количество углекислого газа, приводя в ужас всех европейских «зеленых».

Раскрытый неприятный инцидент стоил немецкому автопроизводителю 30 миллионов долларов. Неудивительно, что скандал с Volkswagen также повлиял на популярность дизельных двигателей, приведя к введению более жестоких проверок по выбросам.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Ford: взрывающиеся топливные баки

Модель Pinto была попыткой Ford не отставать от тренда на компактные автомобили в 1971 году, и поначалу показатели продаж были очень обнадеживающими. Но позже проявились серьезные дефекты. При заднем столкновении части топливного бака могли оторваться, что вело к попаданию горючего внутрь салона.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Этот недостаток вкупе с особенностями конструкции при аварии часто провоцировал возгорания или взрывы. После 900 сообщений о смертях и серьезных ожогах, а также информации о том, что концерн был в курсе проблемы, разразился один из самых громких скандалов в истории автомобилестроения.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Toyota: бесконтрольное ускорение

Toyota всегда славилась своими безопасными автомобилями, пока в 2000-х годах в США не появились сообщения о несчастных случаях, вызванных непреднамеренным ускорением.

Сначала Toyota заявила, что проблема была вызвана тем, что коврики на полу «давили на акселератор», и отозвала 5,5 миллиона автомобилей для ремонта.

Позже она объявила, что вторым виновником могла стать особенность педали газа: она была чрезмерно «липкой», что привлекло к отзыву еще множества автомобилей.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

На самом деле, больше всего повредил репутации компании запоздалый ответ на этот инцидент. Toyota была привлечена к ответственности за свою несвоевременную реакцию, поставив под угрозу жизни водителей, за что была оштрафована на 1,2 миллиарда долларов.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Смертоносные подушки безопасности от Takata

Подушки безопасности призваны спасать человеческие жизни, но иногда они сделаны насколько недобросовестно, что могут привести к серьезным травмам.

Именно это произошло с подушками Takata, которые оказались потенциально смертельно опасными, так как могли внезапно лопнуть и буквально «выстрелить» кусками металла в пассажиров.

Сообщалось по меньшей мере о 16 погибших из-за неисправных подушек безопасности, а также о 250 раненых.

Особенно сильно от неисправности Takata пострадал концерн Honda, их крупнейший заказчик. Более 30 миллионов автомобилей должны были быть отозваны в Соединенных Штатах. И Takata, и Honda были в итоге оштрафованы и обвинены в том, что не приняли своевременных мер. В конце концов, Takata была объявлена банкротом и продана Key Safety.

General Motors: неисправный переключатель зажигания

Скандал с переключателем зажигания в машинах General Motors, когда стало известно более чем о 120 зарегистрированных жертвах, часто сравнивают с печальным инцидентом с Ford Pinto.

Переключатели зажигания внезапно останавливались на высокой скорости, что приводило к отключению компонентов, обеспечивающих безопасность, в том числе подушек безопасности и силовых тормозов.

Эта проблема была замечена и, казалось бы, решена в начале 2000-х годов, однако сообщения о смерти и травмах продолжали поступать.

General Motors решила, что починка этой детали не стоит своих затрат, и только в 2014 году компания наконец вспомнила о пресловутых переключателях зажигания, используемых на многих моделях. GM обвинили в пренебрежении безопасностью и жизнью автомобилистов, и оштрафовали на миллионы долларов.

Массовый автомобиль и конвейер: революционные идеи Генри Форда

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем Американский инженер и промышленник Генри Форд в начале XX века
изменил мир, создав массовый автомобиль, появление которого стало возможным
благодаря еще одному изобретению — конвейеру. Компания Ford Motor отмечает день
рождения 16 июня.

Генри Форд родился в семье фермера, а в 15 лет сбежал в
Детройт, где был помощником машиниста, а затем инженером в нескольких
компаниях. Однако больше, чем работа, его занимало создание собственного автомобиля:
в 1896 году Форд поставил двигатель на раму с четырьмя велосипедными колесами, так
появился квадрицикл — транспортное средство, которое стало первым автомобилем
Ford.

Ford Model T

После выпуска нескольких моделей машин, победы над чемпионом
США на автогонках, неудачного партнерства с «Детройтской автомобильной
компанией» и открытия в 1903 году собственной Ford Motor Форд воплотил в жизнь
свою мечту — создал надежный и недорогой массовый автомобиль.

Модель «Т» увидела свет в 1908 году. Этот автомобиль «посадил
Америку на колеса». Им было просто управлять, он не требовал сложного
технического обслуживания и мог проехать даже по сельским дорогам.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Рама машины клепалась из особо прочной стали, легированной
ванадием. На нее ставился четырехцилиндровый
двигатель рабочим объемом 2,9 литра мощностью 20 лошадиных сил. Цилиндры были отлиты в одном блоке — также
необычное решение для той эпохи. Максимальная скорость составляла около 70
километров в час.

У авто была уникальная двухступенчатая коробка передач,
управляемая с помощью трех педалей, воздействующих на ленточные тормоза. Левая
педаль включала первую передачу, правая — задний колесный тормоз, центральная —
задний ход. Этот принцип сильно отличался от других моделей, поэтому для
управления Ford T в некоторых штатах вводили особые права.

Ford T получил прозвище Tin Lizzie, на русский его
изначально перевели как пренебрежительное «Жестянка Лиззи», но более корректно —
«Жестяная Лиззи». «Лиззи» — распространенная в США лошадиная кличка, и название
подчеркивало, что машина сменила лошадь.

Начальная цена на фордовский Т составляла 825-850 долларов,
притом что большинство автомобилей в США в 1908-10 годах стоило от 1,1 тысячи
до 1,7 тысячи долларов. Затем стоимость Ford T постоянно снижалась и достигла
260 долларов. За годы производства, до 1927, было выпущено более 15 миллионов машин
— этот результат побил только Volkswagen «Жук».

Революционный конвейер

Производство дешевых автомобилей Ford стало возможно благодаря
инновации — использованию конвейера. Форд подсмотрел идею на фабрике по
обработке мясных туш.

До Форда автомобили на всех заводах мира собирались так: на
стапеле стояла рама, на раму приносили и устанавливали детали и узлы.

На
фордовском заводе Хайленд-Парк машина перемещалась от одной рабочей станции к
другой, пока не съезжала с линии своим ходом.

Важным элементом этого процесса
было то, что все вспомогательные линии на пути следования собираемого
автомобиля работали синхронизированно и поставляли необходимые детали как раз в
нужное время.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Эксперимент стартовал в 1913 году с генератора, а через год
распространился на весь производственный процесс в целом. Причем компания
подняла высоту сборочной линии до пояса, а также появились два конвейера — один
для высоких и один для низких ростом.

В результате время изготовления одного автомобиля
сократилось с двенадцати до полутора часов. В итоге в течение каждого рабочего
дня каждые 10 секунд с конвейера сходил готовый Ford T. А средняя цена автомобиля составила 440
долларов.

«Лучшая машина — новая машина», — написал Форд в
книге «Моя жизнь, мои достижения».

Еще одним нововведением стало использование взаимозаменяемых
деталей, которые могли собираться неквалифицированными рабочими. А для скорости
производства кузов авто красили только в черный цвет, так как он высыхал
быстрее других.

Как «эффективный» менеджмент угробил Ford

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

У каждого бизнес-проекта бывают взлеты и падения, и связано это, конечно, с управлением. Четкая аналитика, соответствующие выводы, умение видеть направление деятельности, способность принимать правильные решения и, разумеется, бизнес-чутье иногда возносят руководителя на Олимп славы. Отсутствие всего вышеперечисленного приводит к обратным результатам. А как получается, что и то и другое происходит при одном и том же руководстве?

Читайте также:  Независимые исследования Роскачества: как мы отличаем хорошие приложения от плохих

«Не повезло!» — скажут многие. Изменились внешние обстоятельства, условия и специфика. Секундочку! Если вы измеряете управление категориями «повезло — не повезло», то вам надо в карты играть, а не руководить предприятиями. Умение анализировать и учитывать все возможные риски, включая внешние факторы, — одна из главных задач руководителя.

В концерне Ford на все вышеперечисленное смотрят, видимо, по-другому. Результат — плачевная ситуация сразу на нескольких глобальных рынках, в том числе богатом и благополучном европейском. Угроза закрытия заводов, увольнения десятков тысяч рабочих, потери многих моделей — с таким результатом автогигант шагнул в 2019 год. И шагнул, надо сказать, не в первый раз.

В середине 2000-х компания уже была на грани провала, грозившего чуть ни банкротством. И именно тогда было принято решение пригласить в руководство Ford стороннего управленца, который точно знает, что и как делать, и имеет незамыленный взгляд. Этим человеком стал Алан Малалли, инженер и экономист, бывший топ-менеджер авиагиганта Boeing, отдавший компании 30 лет жизни.

Само собой, от нового менеджера ждали четких действий, которые должны были в кратчайшие сроки вернуть автомобильному концерну финансовую стабильность.

И они не заставили себя ждать: все, что можно продать, — продать, все, что можно сократить, — сократить, всех, кого можно уволить, — уволить! Три нехитрых действия позволили быстро привлечь хорошие деньги, а на лишившихся работы сотрудниках компания неплохо сократила издержки.

В результате Ford спокойно пережил мировой кризис 2008 года, а г-н Малалли стал иконой антикризисного бизнес-управления в Штатах.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблемFord использовала автомобильные техники для решения постельных проблем

Только вот ненадолго. Концепция сокращения всего, чего только можно, дала исключительно краткосрочный эффект.

К сегодняшнему дню за пределами США Ford остался с никчемным модельным рядом, устаревшими концепциями и неэффективными производственными площадками.

Руководство проспало мировой кроссоверный тренд, отказалось гибко действовать на локальных рынках, да и вообще «забило» на предпочтения людей в разных странах.

Такова была суть концепции One Ford, предложенной Меллали, которая подразумевала единый модельный ряд для всех рынков. Именно по этой стратегии, например, мы получили в 2011 году тесный, непрактичный и дорогой Focus III вместо адаптированного для нас, а потому сверхуспешного Focus II.

Можно предположить, что бывший топ-менеджер Boeing просто перенес в Ford концепцию авиастроения. Ведь пассажирских самолетов бывает, условно, всего три вида — мальнький, средний и большой — и их покупают одинаково во всех странах.

Так зачем тратить деньги на разный модельный ряд для каждого рынка?

Даже взглянув на должности топ-менеджеров, становится понятно, что в компании, кажется, не совсем понимают, что, кроме пикапа F-150, надо делать что-то еще — и актуальное не только в США.

Например, Стивен Армстронг отвечает в Ford за рынки Европы, Африки и Ближнего Востока.

Россия-то в составе Европы — это как две разные планеты, а все остальное — разные галактики! Ну а в «Форде» это никого не смущает: на всех один Focus и один начальник, справится.

А теперь взглянем на реформы господина Малалли: «Везде, где в отчете минус, — продать, всех, на кого не хватает зарплаты, — уволить».

И это гений бизнес-мысли?! Это экономический стратег мирового автомобилестроения?! Это все, на что хватило аналитики лучшего экономиста США своего времени?! Мне сложно поверить, что первая экономика планеты держится на знаниях уровня троечника-второкурсника экономического факультета регионального российского института.

А варианты какого-то развития по другому сценарию были? Г-ну Маллали со степенью одного из лучших университетов мира можно было подумать больше десяти минут над тем, как не сокращать людей? Или — почему у руководства Ford британские бренды Jaguar и Land Rover оказались на грани банкротства, а у индийской компании Tata сегодня вышли на прибыль?!

Удивительно, но у топ-менеджеров Ford, как оказалось, вообще нет никаких альтернативных мыслей. Среднесрочный провал стратегии увольнений и сокращений, который в компании признали, в Ford решили исправить… новыми увольнениями и сокращениями. Ну что же, ждем очередного кризиса автогиганта к концу 20-х годов нового века…

Генри Форд — кризисный менеджер

Генри Форд в поворотные исторические моменты следовал сформулированному в далекой юности принципу: не поддавайся настроениям толпы, иди против течения, поперек господствующим в обществе настроениям. Эта тактика с особым блеском была продемонстрирована отцом американского автопрома, когда США захлестнула волна депрессии, вызванная началом первой мировой войны.

Ford использовала автомобильные техники для решения постельных проблемПрагматичный альтруист

Все урезали объемы производства, сокращали зарплату, проводили массовые увольнения рабочих.

Форд же торжественно объявил о снижении продолжительности рабочего дня до 8 часов, о сокращении числа смен с трех до двух, и об удвоении зарплаты для большей части рабочих с $2,5 до $5 в день.

Было объявлено и о том, что на автомобильное производство Форда дополнительно принимаются 5 тыс. человек, что вызвало невероятный ажиотаж у ворот головного завода — такой, что пришлось вызвать усиленные наряды полиции.

В конце 1914 года каждый ранее купивший знаменитую Модель Т получил по $50 – корпорация делилась с потребителем прибылью. Такого, чтобы покупатель автоматически становился акционером, не имея на руках ни одной акции, в истории мировой экономики ни до ни после Форда не было.

Колоссальные затраты на этот весьма, как выяснилось, прагматичный альтруизм скоро вернулись к Форду сторицей. Лояльность потребителя обернулась скачкообразным ростом продаж. Рабочие, обретя статус своеобразного «пролетарского истеблишмента», дорожили местом и трудились с полной самоотдачей.

Громадные средства для осуществления смелых производственно-экономических маневров не свалились на Форда с небес. И заработал он их не в столь уж спокойной обстановке. Когда он решил заняться автомобильным производством, многие воспринимали это как безумие.

В конце XIX века в США более сотни солидных компаний, фирм средней руки и полукустарных мастерских, входивших в Ассоциацию лицензированных производителей автомобилей, уже заполнили рынок самодвижущимися экипажами с только что изобретенным двигателем внутреннего сгорания.

Казалось, у 32-летнего механика по паровым двигателям из Westinghouse Company, кем тогда был Генри Форд, нет никаких шансов.

Тем не менее, он зарегистрировал фирму Henry Ford Company и приступил к выпуску автомобилей собственной конструкции.

Да, он был талантливым конструктором-самоучкой, он чувствовал душу автомобиля, и его машины три года подряд обновляли национальные рекорды скорости. Однако только этого было бы достаточно лишь для успеха в спортивных состязаниях.

Рынок, заметив Форда, не расценил его как серьезного конкурента, способного существенно повлиять на сложившуюся в отрасли ситуацию.

Но в 1903 году, основав Ford Motor Company, Генри решил не просто повлиять на рынок, а произвести автомобильную революцию, сделав машину не роскошью, а средством передвижения для миллионов соотечественников со средним достатком. И это уже была задача не для конструктора, а для менеджера высочайшего класса, лидера национального масштаба.

Ноу-хау

Первую победу Форд одержал на бюрократическом поле. Он отказался платить роялти за каждый выпускаемый автомобиль компании William С.

Whitney`s Electric Vehicle Company of Hartford, которая в 1897 году стала держателем преимущественного патента на самодвижущийся экипаж с двигателем внутреннего сгорания.

Состоялось громкое судебное разбирательство, в результате которого Форд был признан правой стороной, а монополисты из Харфорда – душителями свободной рыночной конкуренции.

Исправив эту вопиющую несправедливость, Генри сосредоточился на технических проблемах. В те времена автомобильный рынок был весьма узок: потребителями являлись лишь самые состоятельные американцы. И это всех устраивало.

Производители не ломали голову над тем, чтобы снижать цены, увеличивать долговечность машин, улучшать эксплуатационные характеристики.

Все равно владелец машины нанимал водителя и механика, которые были в состоянии устранять поломки, заказывая у изготовителя дорогостоящие запчасти, и удерживать руль на ухабах проселочных дорог.

Форд же хотел сделать подлинно народный автомобиль, простой и надежный в эксплуатации. Шесть лет – с 1903 по 1908 год — методом проб и ошибок Форд шел к своей знаменитой Модели Т, снижая себестоимость и повышая эксплуатационно-технические характеристи.

Самым сложным оказалось найти такой материал для изготовления деталей двигателя, который выдерживал бы большие нагрузки и имел при этом внушительную долговечность.

Изначально конструктор поставил перед собой заведомо неосуществимую задачу: автомобиль должен служить хозяину всю его жизнь.

Но и то, чего удалось добиться, приятно удивило потребителей — через пять лет, когда автомобили других фирм уже разваливались на части, Модель Т продолжала работать так, словно на днях выкатилась из заводских ворот. Секрет был в использовании легированной ванадиевой стали.

Что же касается снижения себестоимости, то решение хорошо всем известно: конвейер. Да, о стандартизации и унификации деталей, без чего немыслимо массовое производство, знали еще в начале XIX века.

Этот принцип впервые применил английский математик Чарльз Бэббидж, изготовивший громадную вычислительную машину на зубчатых колесах. Конвейер использовалась на американских скотобойнях задолго до Форда.

Но Форд первым понял значение конвейера для промышленного производства и совершил индустриальную революцию, определившую – как к конвейеру ни относись — образ жизни всего ХХ века.

Читайте также:  Купаться разрешается. Обзор защищённой колонки Monster SuperStar BackFloat

Третий элемент фордовского ноу-хау – хронометраж рабочих операций. Тоже не его изобретение – теория была разработана экспертом по научной организации труда Фредериком Уинслоу Тейлором. Никто не мешал реализовать теорию на практике, но первым сделал это почему-то именно Генри Форд.

Спад и возрождение

Форд начал постепенно, шаг за шагом, налаживать конвейерное производство в 1909 году на старом заводе в Детройте на Пикветт-авеню. А торжественный запуск линии сборки Модели Т на полную мощность состоялся в 1913 году уже на новом заводе Highland Park, построенном по проекту выдающегося промышленного архитектора Альберта Кана.

Триумф Форда был столь шумным и грандиозным, что за пределами внимания широкой публики остались многочисленные и подчас весьма драматические сложности, с которыми столкнулся Форд во время этой «перестройки на марше».

Первый в мире конвейер не наладился сам собой, хотя инженеры, казалось бы, предусмотрели все нюансы каждого этапа реконструкции производства.

В этих обстоятельствах Форд не раз проявлял себя как блестящий антикризисный менеджер. Всякая глобальная реконструкция – техническая, производственная или же социальная – выражается в кризисных терминах: спад – достижение «дна» — возрождение в новом, более совершенном, качестве.

Форд месяцами не покидал завод, оперативно реагируя на возникающие проблемы — и внутренние, и внешние, с поставщиками оборудования и деталей. За 6 лет Форд расторгнул десятки контрактов и заключил столько же новых.

При этом акцент был не на сиюминутной выгоде, а на развитии долгосрочных отношений.

Расхожее мнение о том, что Форд превращал людей в роботов, совершенно не соответствует действительности. Его отношение к сотрудникам было принципиально иным. Да, он понимал, что массовое производство неизбежно нивелирует людей, развивая у них схожее поведение.

Что, в принципе, справедливо и для любой социальной общности, объединенных единой целью, будь то армия, политическая партия или университет. Но Форд, будучи человеком религиозным, христианином, чрезвычайно высоко ценил человеческую индивидуальность. «Все машины Форда совершенно одинаковы, но не существует двух совершенно одинаковых людей, — говорил он.

— Каждая новая жизнь — это нечто новое под солнцем; никогда ранее не было ничего в точности такого же и никогда больше не будет. Молодой человек должен именно так смотреть на себя — он должен искать ту единственную искру индивидуальности, которая отличает его от других людей, и разжигать ее всеми силами.

Общество и школы могут попытаться потушить эту искру, они хотят стричь всех под одну гребенку, а я говорю: не давайте искре погаснуть — это ваше единственное подлинное основание для того, чтобы играть важную роль».

Социальный менеджер

Форд не был циником. «Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного развития.

Такие условия в тогдашней Америке были только в компании Форда. Солидная зарплата, позволявшая снимать нормальное жилье для семейных. Добротные общежития для холостых. Нормированный рабочий день. Практически стопроцентные гарантии трудоустройства.

Проводя такую стратегию, Форд стал еще и кризисным менеджером громадного мегаполиса.

С 1910 по 1920 год в связи с бурным развитием промышленности население Дейтройта удвоилось благодаря притоку не только разорившихся фермеров, но и эмигрантов-гастарбайтеров.

В городе назревали социальные катаклизмы — криминализированные землячества не желали ассимилироваться. Многие новоиспеченные детройтцы не знали и знать не желали не только местного культурного уклада, но и английского языка.

Форд боролся с этими опасными демографическими явлениями на своих заводах. Он открыл бесплатную школу, где иммигранты учили язык, проходя заодно социальную адаптацию. Создал так называемый «социальный отдел», сотрудники которого посещали жилища рабочих, выявляя проблемные семьи.

Выпивохам, посетителям притонов, поколачивающих домочадцев и тяготеющим к прочей асоциальности делалось предупреждение. Через три месяца можно было нарваться на второе и последнее предупреждение.

В результате Детройту удалось избежать превращения в криминальный Клондайк – столица мирового автопрома развивалась цивилизованно, что тоже задало социальные стандарты на весь XX век.

https://www.youtube.com/watch?v=i9KqMeORjgw\u0026t=163s

Благодаря таким асимметричным антикризисным мерам, предпринятым задолго до кризиса, Форду и удалось удивить мир, наращивая выпуск автомобилей и удваивая рабочим зарплату, когда все остальные со стенаниями «Депрессия, депрессия!» поступали в точности наоборот.

Байка про ремонтную бригаду Форда

Байка: На заводе Форда существовала бригада рабочих, которые получали деньги за отдых.

Это была бригада ремонтников, в чьих обязанностях было поддерживать бесперебойную работу знаменитого конвейера. Бригаде ремонтников оплачивали лишь то время, когда они находились в комнате отдыха. Как только на конвейере происходила поломка и ремонтники покидали комнату отдыха, останавливался и счетчик, насчитывающий им зарплату.

Поэтому бригада старалась выполнять ремонт качественно и в кратчайшие сроки.

Блэт, я уже столько раз описывал, почему это не может быть правдой, что был уверен, что опровержение гуглится за 30 секунд, но, как ни странно, эту чушь копипастит весь русскоязычный интернет с ми «ах какой светлый град на холме». Ладно, потрачу ещё раз время.

1) Если бы этот способ был эффективным, то его уже давно применяли не только во всём автопроме, но и во всех конвейерных производствах. И что же? Где его применяют? Да нигде.

Я значительную часть своей карьеры проработал в автопроме, и ни разу не слышал, чтобы такой метод применялся хоть где-нибудь. То же и за пределами автопрома — нигде эта система не применяется.

Я не прав? Напишите мне плиз примеры предприятий, где она внедрена. Хотя бы одно. Ниже я объясню, почему никто это не применяет.

2) Допустим, мы внедрили такую систему ради эксперимента. Предприятию становится выгодно закупать самый дрянной, но зато дешёвый конвейер, какой только можно найти на рынке. Нуачо, это ж будут проблемы ремонтной бригады.

Запчасти покупаем тоже самые дешёвые — неоригинальные, китайское низкокачественное дерьмо, восстановленные (refurbished) и не сертифицированные. Предприятию становится очень выгодно, чтоб ремонтная бригада в мыле круглосуточно носилась, непрерывно ремонтируя говённый конвейер, лишь бы он не вставал дольше, чем на 2 минуты, как прописано в SLA.

Отлично, бригада работает бесплатно, делает из говна конфетку, и на синей изоленте заставляет работать б/ушный, отработавший своё, конвейер, который нам за бесценок продал соседний автозавод. Какая бригада согласится работать бесплатно? Никакая. Рассматриваем второй вариант — покупку конвейера и запчастей поручаем ремонтной бригаде.

Что она сделает, если у неё есть мозг? Правильно, она купит самый дорогой и самый надёжный в мире конвейер, условный «Роллс-Ройс», который вообще никогда ломаться не будет.

Бригада будет круглосуточно резаться в PS4 в комнате отдыха, а предприятие терпеть дикие убытки, потому что себестоимость работы такого конвейера в сравнении с конкурентами столь же высока, как себестоимость эксплуатации Роллс-Ройса в такси. Кто-нибудь видел Роллс-Ройсы в такси эконом-класса? Я нет.

3) Ремонтные бригады у нас работают посменно, так что же будет делать каждая бригада? Правильно, откладывать ремонтные простои на вахту другой бригады.

Допустим, они видят поломку, которую если исправлять прямо сейчас, это займёт 30 минут, а если потянуть ещё 12 часов — то конвейер встанет на все 6 часов. Что сделает бригада? Правильно, она «починит синей изолентой», чтоб конвейер сломался не в их смену.

Первая бригада свою зарплату получит целиком, вторая потеряет половину. Что получит предприятие? Дикие убытки. Простой конвейера Лада Калина в 2008-м году, когда я работал в этой сфере, стоил около 21000 рублей в минуту.

Что мы сделаем, поделим все простои на все ремонтные бригады? Коммунизм? Отлично, тогда в ремонтники начнут идти всё худшие и худшие специалисты: как бы плохо ты не работал, убытки делятся на остальные бригады, зачем надрываться?

Ну и напоследок расскажу реальные случаи из жизни, демонстрирующие описанные примеры. В судоходной отрасли есть свой «Китай» — то есть верфи, строящие пароходы* дерьмового качества. Как ни смешно, расположены они в Китае 🙂 Также есть и «китайские» производители главных двигателей. Расположены они, опять же, в Китае.

У нас в компании руководство пыталось в какой-то момент сэкономить: заказали постройку нескольких танкеров с китайскими главными двигателями. Не знаю, чего они ожидали, но качество оказалось редкостно дерьмовым, пароходы непрерывно ломались. Простой танкера — 500 долларов в час.

Механики с этих танкеров бежали на другие пароходы как от коронавируса. Руководство придумало гениальное решение — ввело доплаты «за работу на китайце».

Механикам доплачивали тысяч по 20-30, но механики при каждом удобном случае уходили на «нижегородцев», на которых стояли финские «Вяртсиля», «мерседес в мире судовых дизелей».

Зарплата на 30 тыщ меньше, зато стармех всю вахту лежит в основном в своей каюте, и время от времени ходит в чистой робе проверять регламентные работы, сделанные вторым или третьим механиком, или вообще мотористом. Потом я обнаружил, что китайские двигатели масло жрут как не в себя.

Посчитал в экселе расход Вейчая, сравнил с Вяртсиловскими ГД, и выяснил забавное: на одном только расходе масло китайский двигатель за 3,5 года сжирал всю экономию на стоимости двигателя. Написал руководству об этом, но кто ж признает свою ошибку?)) «Китайцы» продолжили работать,  и работают по сей день. Это ж главное правило руководства — нельзя признавать перед собственником, что они облажались.

  • Помню, стармех, который полтора года жил на китайской верфи и следил за постройкой своего парохода, рассказывал. Когда его танкер спустили на воду, прошли ходовые испытания, и он уходил на перегон танкера в Россию, executive (главный на верфи, забавный дядька) спросил его:
  • — Олег, ты подумай, какие ещё запчасти тебе с собой положить?
  • — Ли (имя изменено), привяжи сзади на веревочку ещё один такой же танкер, это будет полный комплект запчастей, которые могут по пути в Россию сломаться.
Читайте также:  Богатый внутренний мир. Обзор беззеркальной камеры Panasonic Lumix GX8

И ещё одна история. В судоходстве экипажи работают вахтами по 4 месяца. Где бы пароход не находился, через 4 месяца происходит смена экипажа — сменщики прилетают на самолётах, приходят на борт, принимают пароход, и предыдущий экипаж летит домой, к семье, отдыхать 4 месяца.

Я знавал одного легендарного стармеха, который ремонтировал всё «синей изолентой». Он обладал острейшим техническим чутьём — я это называю «биомеханическая связь». Он как будто своей силой воли заставлял механизмы работать на соплях.

Он экономил на закупке запчастей огромные деньги, поэтому его очень ценили в пароходстве, он нарушал множество технических регламентов, не менял вовремя «по часам», а говорил подчинённым «ещё походит».

Ценить-то его руководство ценило, но как только он передавал пароход сменщику, ломаться по кругу начинало всё, поэтому сменщики его ненавидели. Это вам демонстрация пункта 3.

* судоходчики под пароходами имеют в виду обычные суда, теплоходы, например.

Как три гения решали производственные проблемы

Очень интересно проследить, как за последние 100 лет менеджмент решал возникающие в производстве вопросы. Как развивался производственный менеджмент.

Что удивительно — спустя 100 лет вопросы все те же.

  • Как производить быстро?
  • Как производить качественно?
  • Как производить с минимальными запасами?
  • Как производить в срок?

Я за крайние лет пять просто не слышал принципиально других вопросов.

Лишь немногие компании решили все эти вопросы. И все мы с вами прекрасно знаем эти компании. Они являются мировыми лидерами производства в различных областях рынка.

Этап № 1. Генри Форд.

Назовем этот этап развития производственного менеджмента этапом № 1.

Говорят, что он изобрел конвейер. Это, конечно же, не так. Он его применил в привычном для нас виде. А изобретен он был за несколько десятилетий до этого, на свиных фермах для разделки туш.

Одна из главных проблем машиностроения того времени — взаимная незаменяемость деталей. Дело в том, что каждый автомобиль собирался строго индивидуально и одним мастером. И мастер все детали автомобиля изготавливал сам. Из-за этого детали от одного автомобиля совершенно не подходили к другому. Это была огромная, гигантская проблема.

Но и эту проблему решил не Форд. Ее решил его конкурент — компания Cadillac (я имею ввиду решение этой проблемы именно в автомобилестроении, а вообще эту проблему решили поставщики оружия еще во время войны Севера и Юга).

Именно на Кадиллаке первыми перешли к схеме «один мастер — одна деталь». И тогда детали стали совершенно одинаковыми. Автомобили перестали быть уникальными. Это решило просто гигантскую проблему с ремонтами и качеством сборки.

Перемещение деталей от одного участка производства к другому тоже изобрел не Форд. Это изобрели в компании Oldsmobil, перемещая детали в тележках между рабочими центрами.

А Форд все это применил у себя на заводе. Движущийся конвейер (как на ферме) и одинаковые детали.

Таким образом Форд увеличил производительность просто космически, что позволило существенно снизить цену автомобиля.

Кроме того, конвейер обеспечивает постоянство скорости потока производства. Мало кто догадывается, но именно неизменность скорости производственного потока — главный фактор успеха производства. На мой взгляд — самый главный фактор.

Откуда на дорогах возникают пробки? От перемены скорости потока, это уже доказано. Как только в каком-то месте возникает резкое снижение скорости потока, тут же и возникает пробка. Это обычно происходит в тех местах, где сужение дороги или препятствие.

В чем главная неприятность пробки? А в том, что общая скорость потока резко падает. До пробки вы можете «лететь сотню», а потом просто встаете и стоите. Причем стоят все (заказы) и ждут.В производстве все абсолютно тоже самое. Пробки в производстве порождают сразу кучу проблем.

Это и резкое падение скорости «выхода» продукции, это и рост незавершенного производства, это и рост неопределенности, что приводит к срывам сроков. Эту проблему прекрасно решает конвейер. Но при одном условии. При условии, что не останавливается.

Но даже, если конвейер останавливается, он останавливает все участки и роста незавершенного производства не происходит. Именно к этому принципу необходимо стремится в тех областях, где конвейер поставить невозможно.

Если на каком-то участке возникла проблема, необходимо тут же предпринять меры для остановки потока. И я знаю, как это делать.

Отвлекусь по поводу неопределенности. На каждом участке производства человек должен абсолютно однозначно понимать что он должен сейчас делать. Какую именно деталь обрабатывать. При наличии конвейера такой проблемы просто не возникает, поскольку там всегда у тебя на обработке только одна деталь. Но если конвейера нет, то эта проблема есть.

Если у меня на обработке одновременно находится 20 деталей, то как мне сделать правильный выбор? Какую деталь сейчас обрабатывать? Правильно — никак. Уровень неопределенности растет с ростом количества одновременно обрабатываемых заказов. Я всегда буду обрабатывать не ту деталь, а нужная деталь, как назло, лежит в самом низу. Срыв сроков гарантирован.

Именно вот такая неопределенность и ведет к постоянным срывам сроков заказов.

Наибольшая итоговая скорость производства завода (общая скорость, не локальная, а общая. Локальная не важна) достигается:

  • При постоянстве скорости потока (поэтому конвейер — великое изобретение).
  • При условии, что ресурс ожидает детали, а не наоборот.
  • Только один ресурс не должен ждать деталей. Это узкое место.

Это три главных правила. Верней это три закона производства. Жаль, что мало кто их знает.

А конвейер великого (без иронии) Форда все-таки останавливался. Останавливался, потому что в нужный момент в нужном месте не оказывалось нужной детали. Стоит мужик на конвейере, который отвечает за установку бампера, подъезжает автомобиль…а бампера нет. Стоп конвейер. Отсюда все-таки непостоянство скорости.

Форд эту проблему так и не решил.

Этап № 2. Тайичи Оно.

Зато ее решил еще один великий. Его зовут Тайичи (Тайити) Оно. Это он из Тойоты сделал Тойоту, которую мы с вами знаем сегодня. А до него это была отсталая компания, которая занималась производством снятых с производства в GM моделей.

Он использовал конвейер Форда, но сделал так, чтобы он не останавливался. Для этого он изобрел систему Канбан.

Кстати, остановка конвейера на Тойоте никогда не была ЧП, а была нормальным событием, даже поощряемым. А на GM — это приравнивалось к ЧП. Эта философия привела к тому, что Тойота стала производить автомобили на порядок качественней, чем GM. Почему? — спросите вы. А все просто. Тайити Оно дал возможность на каждом участке останавливать конвейер (просто кнопкой).

И потом разбирался в причинах остановки. Например, потому что сборщик за это время не успевает прикрутить бампер как следует. Тогда либо снижалась скорость конвейера, либо решался вопрос со скоростью прикручивания. В итоге скорость конвейера устаканивали и она была равная той скорости, с которой способно работать самое медленное место конвейера (узкое место).

А в GM остановка конвейера — это ЧП. Например, я занимаюсь прикручиванием бампера и не успеваю прикрутить один из болтов до конца. Я просто боюсь остановить конвейер, потому что знаю, что это ЧП.

Вот поэтому Тойота просто убежала от GM по качеству.

А что же такого сделал Оно с конвейером по сравнению с Фордом? Как он сделал, чтобы он не останавливался?

А очень просто. На каждом участке был запас комплектующих. Допустим участок бамперов. Как только я прикрутил бампер, я тут же делаю запрос на пополнение моих бамперов при помощи карточки (канбан карточки) и мне пополняют запас моих бамперов.

При этом Оно постоянно снижал запас моих бамперов до уровня, позволяющего конвейеру не останавливаться. Гениально. Таким образом Оно обеспечил постоянство скорости и безостановочность потока.

Проблема лишь в том, что запас комплектующих на участке (да и на складе) не регулировался автоматически и это узкое место этой системы.

Казалось бы, придумана идеальная производственная система. Но это было далеко не так. Во-первых, два великих гения придумали систему для серийного, а не позаказного производства. Во-вторых для производства небольшого количества номенклатуры.

В позаказном производстве большого количества наименований все это попросту не работало. Нельзя поставить конвейер. Почти нельзя использовать канбан (запасы вырастут).

Значит, нужна была более совершенная производственная система.

Этап № 3. Элияху Голдратт.

В конце 20-го века изменилась глобальная рыночная конструкция. Если во времена Форда и частично во времена Оно условия диктовал производитель, то в конце 20-го века условия стал диктовать уже потребитель.

И выражение Форда про цвет автомобиля (вы можете получить «Форд-Т» любого цвета, при условии, что этот цвет будет черным) уже было неактуальным. Клиент хотел, чтобы автомобиль сделали так, как он того желает. С нужным цветом, с нужной трансмиссией, с нужной обивкой салона и т. д.

Наступила эра производства «под заказ». И все (ну или почти все) предыдущие производственные догмы были разрушены самим рынком.

При производстве «под заказ» перед производителем возникает на порядок больше проблем, чем при серийном производстве.

Кстати, я разговаривал с бывшим генеральным директором одного советского завода. «Мы так и не научились производить под заказ» — это его слова.Более того, на многие производства конвейер вообще установить невозможно.

Одно дело, когда вы производите 5 наименований и для каждого есть свой конвейер. А если ваша номенклатура 200 наименований и спрос не стабилен?

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector